HIGH OUTPUT MANAGEMENT

著者 : Andrew S. Grove

https://images-na.ssl-images-amazon.com/images/I/51UWuybZcZS._SX342_BO1,204,203,200_.jpg

Amazon : https://amzn.to/3FmJcef

序文 (by Ben Horowitz)

マネジャーのアウトプット = 自分の組織のアウトプット + 自分の影響が及ぶ近隣諸組織のアウトプット

人が仕事をしないのは、能力がないか意欲がないかのどちらか

マネジャーがやるべきは、部下の教育とモチベーションの向上

イントロダクション

本書の対象読者はミドル・マネジャーとノウハウ・マネジャー

実際のマネジャーではなくとも、ノウハウ・マネジャーであれば本書は役に立つ

ミドル・マネジャーは、担当組織において事実上の CEO

本書の基本的な 3 つの考え

1. マネジメントに対する成果志向性

2. 人間活動のたいていの形態は、個人ではなくチームによって追及される

マネジャーのアウトプットとは、影響下にある組織のアウトプット

そのために、経営管理上のてこ作用 (マネジリアル・レバレッジ) を考える

3. チームは、そのメンバーの各個人から最高の業績遂行活動が導き出されたときに最もよく機能して業績を高める

変化の予測は難しいので、消防署がやるように計画すべし (どこで火事が起きても対応できるようにチームを形成する)

インテル社の経営哲学上の根本綱領 : マネジャーと部下の間で 1 on 1 を行う

主な目的は相互教育と情報交換

真剣に考えるべき問い

1. あなたは本当の価値を付加しているか？情報を流しているだけか？

2. 自分の周囲 (社内も業界全体も) で起こっていることに常にアンテナを張って情報収集しているか？

3. 新しい考えや手法、新しい技術をいつも試しているか？

第 1 部朝食工場 ― 生産の基本原理

1 章生産の基本

生産の基本

2 章朝食工場を動かす

業務をうまく運営するためには良いインディケーター (指標) が必要

生産プロセスに似た活動をブラックボックスとして捉える

2 部経営管理 (マネジメント) はチーム・ゲームである

3 章経営管理者のテコ作用

マネジャーのアウトプット = 自分の組織のアウトプット + 自分の影響力が及ぶ隣接諸組織のアウトプット

マネジャーは、アウトプットに影響を与えるために一連の活動に従事する

マネジャーの仕事には終わりがない

いくつもある玉の中から、自分の部門のアウトプットを最高に上げると思われるものに自分のエネルギーを注ぐしかない

重要なマネジャーの活動

マネジャーの仕事の多くは、経営資源 (労働力、金、資源など) の配分に関係する

毎日配分する唯一無二の重要な資源は、自分の時間

役割モデル兼リーダーであるということの最も重要な側面

マネジャーの生産性

マネジャーの部下の人数

ひとりにつき週に半日をあてると考えると、6 ～ 8 人が適切 (人の監督を主たる業務とする古典的マネジャーの場合)

ノウハウ・マネジャーの場合も、直接の部下ではなくとも 6 ～ 8 人程度が適当

定例化を目指す (仕事の中断を減らす)

自分がコントロールできないことによる仕事の中断 → どのような邪魔かの分類をつくり、標準対応策を考えておく

不規則なパターンを規則的にする

緊急でない限り、1 on 1 の時間に話してもらうようにするなど

4 章ミーティング ― マネジャーにとっての大事な手段

マネジャーにとってのミーティング

5 章決断、決断、また決断

地位に基づくパワーと知識に基づくパワーの間に急激な食い違いが起こっている

→ 地位に基づくパワーと知識に基づくパワーを結び付けて意思決定する

6 章計画化 ―― 明日のアウトプットへの今日の行動

計画化 (プランニング) は日常的な活動

工場における計画方法の概要

1. 製品への市場需要を見極める

2. 調整をしない場合、工場は何を生産するか決める

3. 生産計画を調整することで、市場需要の予想と工場の予想アウトプットを一致させる

マネジャーの計画も同様

1. ニーズや需要の予想

顧客は現在何を要求しているか？自分は顧客を満足させられているか？ 1 年後には何を期待されるか？

顧客といっているのは組織内の人も含む

顧客の現在の要求と、1 年後に要求されるであろうことの差異を浮き彫りにする

2. 現状を把握

現在の能力と仕掛りのプロジェクトをリストアップすることで実施

3. 1 と 2 を比較して調和させる

「ギャップを埋めるために何をする必要があるか？」「ギャップを埋めるために何ができるか？」

どんな影響をいつ与えられるかを評価しながら、何をするかを決める

戦略と戦術の違い

将来に影響を与えるために現在達成すべき仕事を生み出すこと

現在のギャップを埋めるために意思決定しようとしている人があまりに多いが、それは過去の計画の失敗を意味する

計画プロセスの真のアウトプットは、実行に移すべき一連のタスク

あまり頻繁に計画を立てないよう心掛ける必要

意思決定の影響を判断し、その意思決定が正しい軌道に乗っているかどうか判断する時間的余裕が必要 (次回の計画のためのフィードバックが必要)

計画を担当するのは実施責任者であるべし

テコ作用は計画化と実行がよく組み合わされてまっとうに協力してこそ実現できるもの

何かに YES ということは他のことに NO というのと同じこと

TBD

3 部チームの中のチーム

7 章朝食工場の全国展開へ

8 章ハイブリッド組織

9 章二重所属制度

10 章コントロール方式

4 部選手たち

11 章スポーツとの対比

12 章タスク習熟度

13 章人事考課 ― 裁判官兼陪審員としてのマネジャー

14 章 2 つのむずかしい仕事

15 章タスク関連フィードバックとしての報酬

16 章なぜ教育訓練が上司の仕事なのか

#マネジメント #書籍